Benchmarks im Industrievertrieb: Welche Kennzahlen wirklich Orientierung geben

Wie viel darf Vertrieb kosten? Wie viel Auftragseingang sollte ein Vertriebsmitarbeiter erzeugen? Welche Hitrate ist gut? Wie groß sollte eine Vertriebsorganisation sein – und welchen Anteil sollten Service und Solutions am Geschäft haben? Eine systematische Übersicht öffentlich verfügbarer Benchmarks für den Industrievertrieb zeigt: Es gibt belastbare Referenzwerte. Aber deutlich weniger, als die Vielzahl allgemeiner B2B-Benchmarks vermuten lässt.

Dr. Christian Tribowski
17.08.2026 – 21:45 Uhr

Inhaltsverzeichnis

Warum Benchmarks im Industrievertrieb wichtig sind

Vertriebsleiter arbeiten täglich mit Kennzahlen. Auftragseingang, Umsatz, Hitrate, Pipeline, Expenses to Bookings, Bookings je Vertriebsmitarbeiter oder Serviceanteil gehören in vielen Industrieunternehmen zum Standardinstrumentarium.

Schwieriger wird es bei einer scheinbar einfachen Frage: Ist unser Wert eigentlich gut? Eine Kostenquote von sechs Prozent kann hoch oder niedrig sein. Drei Millionen Euro Auftragseingang je Verkäufer können auf einen produktiven Vertrieb oder auf eine ineffiziente Organisation hindeuten. Und selbst eine hohe Hitrate ist nicht zwangsläufig positiv: Wenn ein Unternehmen nur sehr sichere Opportunities verfolgt, kann eine hohe Abschlussquote zugleich bedeuten, dass Wachstumspotenziale liegen bleiben. Benchmarks sind deshalb nützlich – aber nur, wenn Vergleichsgruppe und Definition stimmen.

Industrial Sales hat öffentlich zugängliche Studien aus Maschinen- und Anlagenbau, Manufacturing, Investitionsgütergeschäft und industriellen Lösungen ausgewertet. Neben Verbands- und Beratungsdaten wurden wissenschaftliche Studien und Open-Access-Veröffentlichungen berücksichtigt.

Das Ergebnis ist eine Benchmark-Landkarte des Industrievertriebs – einschließlich der Bereiche, für die keine belastbaren öffentlich zugänglichen Vergleichswerte gefunden werden konnten.

B2B ist nicht gleich Industrievertrieb

Industrievertrieb ist B2B. B2B ist aber nicht automatisch Industrievertrieb. Viele öffentlich verbreitete „B2B Sales Benchmarks“ mischen Softwareanbieter, Versicherungen, Unternehmensdienstleistungen, Handel, Logistik oder andere Geschäftsmodelle und Branchen. Für den Vertrieb industrieller Produkte und Lösungen ist deren Aussagekraft häufig begrenzt.

Der Grund liegt in den strukturellen Unterschieden. Industrielle Kaufprozesse können Monate oder Jahre dauern. Einzelne Opportunities können erhebliche Volumina erreichen. Produkte sind technisch erklärungsbedürftig oder kundenspezifisch. Bundles und Lösungen können hohe Komplexitäten aufweisen. Buying Center bestehen häufig aus Einkauf, Technik, Produktion, Management und weiteren Funktionen.

BCG (Beyer/Lorenz/Pieper 2014) unterscheidet beispielsweise zwischen Project Business, Machinery und Components. Schon die Kanalstrukturen unterscheiden sich deutlich: In der 2013 durchgeführten Engineered-Products-Studie liefen rund 15 % des Project Business, knapp 25 % des Machinery-Geschäfts und etwa 30 % des Komponentengeschäfts über indirekte Kanäle.

Und vor allem: Die Kundenbeziehung endet häufig nicht mit dem Auftrag. Inbetriebnahme, Wartung, Ersatzteile, Modernisierung, digitale Services oder Erweiterungen können Hersteller und Kunde über viele Jahre verbinden. Die installierte Basis wird damit selbst zu einem kommerziellen Asset.

Deshalb unterscheiden sich Steuerungslogik, Benchmarks und Kennzahlen erheblich. Hinzu kommt: Auch Industrie ist nicht gleich Industrie. Ein Komponentenhersteller mit Tausenden Transaktionen pro Jahr lässt sich nicht sinnvoll mit einem Anlagenbauer vergleichen, der wenige Großprojekte gewinnt. Ein Unternehmen mit überwiegendem Distributorengeschäft hat eine andere Sales Economics als ein Hersteller mit eigenem globalen Direktvertrieb.

Die wichtigste Regel für die folgenden Zahlen lautet deshalb: Ein Benchmark ist nur so gut wie die Vergleichbarkeit des Geschäftsmodells, auf dem er beruht.

Die zentrale Kennzahl – und die größte öffentliche Datenlücke: Expenses to Bookings

Für viele Vertriebsleiter ist eine der wichtigsten Effizienzkennzahlen: Expenses to Bookings = Vertriebsaufwand / Auftragseingang. Sie beantwortet eine sehr praktische Frage: Wie viel Vertriebskosten müssen wir aufwenden, um einen Euro Auftragseingang zu erzeugen?

Gerade im Maschinen- und Anlagenbau kann diese Betrachtung geeigneter sein als Expenses to Revenue. Bei langen Projektlaufzeiten können Auftragseingang und Umsatzrealisierung weit auseinanderliegen. Der Vertriebsaufwand entsteht heute, der daraus resultierende Umsatz möglicherweise erst in einem späteren Geschäftsjahr.

Umso bemerkenswerter ist ein Ergebnis dieser Recherche: Ein belastbarer, frei verfügbarer Benchmark für Expenses to Bookings speziell im Industrievertrieb konnte nicht gefunden werden. Das bedeutet nicht, dass solche Daten nicht existieren.

Der VDMA erhebt Benchmarks für den Investitionsgütervertrieb. Die detaillierten statistischen Ergebnisse stehen jedoch VDMA-Mitgliedsunternehmen zur Verfügung und sind nicht allgemein öffentlich zugänglich.

Auch kommerzielle Benchmarkanbieter wie Alexander Group verfügen explizit über Manufacturing-Daten sowie Sales-Productivity-, Sales-Time-, Channel- und Go-to-Market-Benchmarks. Ein großer Teil dieser Detaildaten wird jedoch über das proprietäre Research-&-Benchmarking-Programm bereitgestellt und ist nicht frei zugänglich.

Für Expenses to Bookings ist diese Einschränkung selbst ein wichtiges Research-Ergebnis. Denn aus Ermangelung des Benchmarks wird oft auf SaaS- oder allgemeinen B2B-Werten zurückgegriffen. Dabei sollten Vertriebsleiter stattdessen neben Expenses to Bookings ein Kennzahlensystem aus mindestens fünf Größen messen:

KPI	Managementfrage
Expenses to Bookings	Wie viel kostet ein Euro Auftragseingang?
Bookings je Sales FTE	Wie viel Auftragseingang erzeugt eine Vertriebskapazität?
Booked Gross Margin / Sales Expense	Wie viel erwartete Marge erzeugt ein Euro Vertriebsaufwand?
Hitrate / Win Rate	Welcher Anteil der bearbeiteten Opportunities wird gewonnen?
Sales Cycle	Wie lange werden Vertriebsressourcen bis zum Auftrag gebunden?

Besonders der Blick auf die Marge ist wichtig. Zwei Unternehmen können jeweils fünf Prozent Expenses to Bookings aufweisen. Wenn das eine Geschäft eine Bruttomarge von 15 Prozent und das andere von 40 Prozent erzeugt, ist die ökonomische Qualität des Vertriebs trotzdem grundverschieden. Expenses to Bookings misst Effizienz – aber nicht automatisch die Qualität des gewonnenen Geschäfts.

Was kostet Vertrieb insgesamt?

Hier wird die Datenlage besser – allerdings auf Umsatz- statt auf Bookings-Basis. Eine der wenigen wissenschaftlich öffentlich verfügbaren Untersuchungen speziell zum deutschen Maschinenbau, die wir finden konnten, stammt vom Institut für Marktorientierte Unternehmensführung der Universität Mannheim und wurde 2003 publiziert. Sie eignet sich deshalb nicht als heutiger Sollwert, liefert aber einen seltenen wissenschaftlich dokumentierten Referenzpunkt für die Kostenintensität des Maschinenbauvertriebs.

Beutin, Kühlborn und Daniel befragten 156 Geschäftsführer, Vorstände sowie Marketing- und Vertriebsleiter deutscher Maschinenbauunternehmen. Die untersuchten Unternehmen gaben im Durchschnitt Vertriebsausgaben von 13 Prozent des Umsatzes an. Je nach Teilbranche lag der Wert etwa zwischen 9 und 15 Prozent. In der folgenden Tabelle finden sich die Benchmarks aufgeschlüsselt nach Teilbranchen.

Teilbranche	Vertriebsausgaben / Umsatz
Maschinenbau gesamt	13 %
Fördertechnik	10 %
Werkzeugmaschinen	13 %
Antriebstechnik	13 %
Druck- und Papiertechnik	12 %
Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen	14 %
Bau- und Baustoffmaschinen	15 %
Landtechnik	9 %

Quelle: Beutin/Kühlborn/Daniel 2003

Die von Beutin, Kühlborn und Daniel ermittelten Werte sind historische Befunde der 2003 veröffentlichten Mannheim-Studie und kein heutiger Benchmark für Vertriebskosten im Maschinenbau.

Eine jüngere, aber anders abgegrenzte Orientierung liefert Alexander Group. Für Manufacturing-Unternehmen nennt Alexander eine Sales-Investment-Spanne von 3 bis 10 Prozent des Umsatzes. Dieser Wert ist jedoch nicht unmittelbar mit den Mannheimer Vertriebsausgaben vergleichbar: Population, Untersuchungszeitraum und Definition der einbezogenen Sales-Kosten unterscheiden sich.

Die beiden Untersuchungen liefern deshalb keinen gemeinsamen Sollkorridor. Sie zeigen vielmehr, warum eine Vertriebskostenquote erst dann sinnvoll vergleichbar wird, wenn Kostenabgrenzung, Geschäftsmodell und Vergleichsgruppe übereinstimmen.

Die richtige Frage lautet deshalb nicht: „Sind 13 Prozent heute zu viel?“ Sondern: „Welche Kostenbestandteile und welche Vertriebsleistung stehen hinter der jeweiligen Quote?“

Produktivität: Wie viel Output sollte ein Vertriebsmitarbeiter erzeugen?

Die klassische Produktivitätskennzahl im Vertrieb lautet: Umsatz oder Auftragseingang je Sales FTE. Für den Industrievertrieb wäre insbesondere Bookings je Sales FTE interessant, weil sich bei langen Projektlaufzeiten der aktuelle Auftragseingang – wie bereits erwähnt – häufig besser dem aktuellen Vertriebsaufwand zuordnen lässt als der im selben Jahr realisierte Umsatz.

Gerade hier zeigt sich allerdings eine deutliche Lücke in der öffentlich verfügbaren Datenlage: Ein belastbarer, frei zugänglicher Benchmark für Bookings je Sales FTE im deutschen Maschinen- und Anlagenbau konnte nicht gefunden werden. Das ist bemerkenswert, weil diese Kennzahl in industriellen Vertriebsorganisationen häufig intern verwendet wird.

Alexander Group nennt für einen typischen direkten Territory Account Manager im Manufacturing eine jährliche Quota von 3–6 Mio. US-Dollar. Bei indirekten Vertriebsmodellen können die Quotas laut Alexander ungefähr doppelt so hoch liegen. Eine Quota ist allerdings nicht mit tatsächlich erzielten Bookings gleichzusetzen und deshalb kein Ersatz für einen Bookings-per-Sales-FTE-Benchmark. Sie liefert aber einen aktuellen Referenzpunkt für die erwartete Größenordnung der individuellen Sales-Verantwortung im Manufacturing.

Was öffentlich verfügbar ist

Eine ältere BCG-Benchmarkstudie (Beyer/Lorenz/Pieper) aus dem Jahr 2014 zu 25 europäischen Engineered-Products-Unternehmen unterscheidet zwischen Project Business, Machinery und Components und weist ausdrücklich Revenue per Sales FTE aus. Die Ergebnisse zeigen eine sehr breite Streuung: Je nach Geschäftsmodell, Unternehmen und Region bewegen sich die beobachteten Werte grob zwischen unter 1 Mio. Euro und rund 6 Mio. Euro Umsatz je Sales FTE. In reifen Märkten liegt die Größenordnung in mehreren Segmenten ungefähr um 2 Mio. Euro je Sales FTE, wobei einzelne Unternehmen deutlich darüber oder darunter liegen.

Wichtig ist dabei zweierlei: Erstens handelt es sich um eine grafische Benchmarkdarstellung aus dem Jahr 2013, nicht um einen aktuellen deutschen Maschinenbaumedian.

Zweitens zeigt gerade die Streuung, dass ein einheitlicher Sollwert kaum sinnvoll ist. Project Business, Machinery und Components weisen unterschiedliche Sales Economics auf.

Was Vertriebsleiter daraus ableiten können

Als grober historischer Orientierungsbereich lässt sich damit sagen: Im europäischen Engineered-Products-Geschäft wurden je nach Geschäftsmodell ungefähr 1 bis 6 Mio. Euro Revenue per Sales FTE beobachtet; Werte um 2 Mio. Euro lagen in mehreren Vergleichsgruppen in einer mittleren Größenordnung.

Das ist ausdrücklich kein Sollwert. Für die eigene Vertriebsorganisation sollte Revenue oder Bookings je Sales FTE mindestens nach folgenden Faktoren segmentiert werden:

Direct Sales vs. Channel Sales
Project Business vs. Maschinen- vs. Komponentengeschäft
Bestandskunden vs. New Business
Produktvertrieb vs. Solution Selling
Region
durchschnittliche Dealgröße
unterstützende Presales- und Engineering-Ressourcen

Gerade bei komplexen Industrieangeboten ist zudem die Kennzahl Booked Gross Margin je kommerziellem FTE häufig aussagekräftiger als reiner Umsatz je Verkäufer.

Denn ein Seller, der 5 Mio. Euro Auftragseingang bei hoher Marge und geringem Presales-Aufwand erzeugt, ist wirtschaftlich anders zu bewerten als ein Seller mit demselben Volumen, niedriger Marge und umfangreichem Application Engineering.

Hitrate: Wie viele Angebote werden zu Aufträgen?

Bei der Hitrate ist die Datenlage besser als zunächst angenommen. Die Kennzahl gehört zu den wichtigsten operativen Größen industrieller Vertriebe, wird aber nicht überall systematisch erfasst.

Eine VDI-nahe Studie zum Angebotsmanagement im Maschinen- und Anlagenbau aus dem Jahr 2008 zeigt beispielsweise, dass in knapp 23 Prozent der untersuchten Unternehmen die Hitrate überhaupt nicht gemessen wurde. Der Maschinen- und Anlagenbau überwog aufgrund des Studienkontexts deutlich in der Stichprobe.

Das allein ist bereits ein bemerkenswerter Organisationsbenchmark: Fast jedes vierte untersuchte Unternehmen hatte keine systematische Transparenz darüber, welcher Anteil seiner Angebote tatsächlich gewonnen wurde.

Ein konkreter Industriegüter-Referenzwert

In der öffentlich verfügbaren Unterlage zur Multi-Client-Studie Vertriebsperformance 2025 von Dr. Wieselhuber & Partner wird eine mengenbezogene Hitrate von 33,6 Prozent als Benchmark ausgewiesen. Die Kennzahl ist dort definiert als Anzahl Aufträge / Anzahl Angebote.

Dieser Wert darf nicht ohne Weiteres mit einer allgemeinen „Win Rate“ gleichgesetzt werden. Je nach Unternehmen kann eine Win Rate beispielsweise auf qualifizierte Opportunities, abgegebene Angebote oder den Wert der Opportunities bezogen werden. Der Wieselhuber-Wert bezeichnet dagegen ausdrücklich das Verhältnis gewonnener Aufträge zu abgegebenen Angeboten.

Für einen Vertriebsleiter bedeutet eine Hitrate von rund einem Drittel zunächst: Von drei abgegebenen Angeboten führt ungefähr eines zu einem Auftrag. Das kann ein sinnvoller Ausgangspunkt für einen internen Vergleich sein – aber nur bei identischer Definition.

Wie viele Kunden kann eine Vertriebsressource betreuen?

Die gleiche Wieselhuber-Unterlage weist als weiteren Benchmark 150 Kunden je Außen- und Innendienstmitarbeiter aus. Diese Formulierung folgt der Kennzahlendefinition der Wieselhuber-Studie. Die Zahl sollte nicht als allgemeiner Produktivitäts-Sollwert für den Industrievertrieb interpretiert werden: Betreuungsintensität, Accountgröße, Produktkomplexität und Geschäftsmodell können die sinnvolle Kundenzahl je Vertriebsressource erheblich verändern.

Ein Verkäufer von standardisierten Komponenten kann eine erheblich größere Kundenbasis betreuen als ein Key Account Manager für kundenspezifische Produktionsanlagen. Der Wert eignet sich aber als Diagnosepunkt.

Liegt die eigene Zahl beispielsweise bei 40 Kunden je Vertriebsressource, lautet die Managementfrage nicht automatisch „Wir brauchen weniger Verkäufer“, sondern: Warum benötigen unsere Kunden diese Betreuungsintensität? Sind Accountpotenzial, Produktkomplexität und Marge ausreichend hoch, um sie zu rechtfertigen? Damit wird aus dem Benchmark eine Organisationsfrage.

Commercial Excellence: Wie groß ist der Hebel der Organisation?

Eine aktuelle BCG-Studie (Mustaghni/Navah/Klatt/Walther/Hermes 2024) zeigt, dass Vertriebsleistung nicht nur von der Zahl oder Qualität einzelner Verkäufer abhängt. BCG untersuchte mehr als 20 Unternehmen aus Maschinenbau und Automation. Nur 20 % erreichten einen fortgeschrittenen Reifegrad bei Commercial Excellence. 50 % befanden sich auf einem grundlegenden, 30 % auf einem initialen Niveau.

Die 20 Prozent sind dabei kein Performance-Benchmark oder Sollwert. Sie beschreiben lediglich den Anteil der untersuchten Unternehmen, den BCG dem fortgeschrittenen Reifegrad zuordnet.

Die Performanceunterschiede sind beträchtlich:

Kennzahl	Advanced vs. weniger reife Unternehmen
Umsatz	+15–20 %
EBIT-Marge	+3–5 Prozentpunkte
Sales Productivity	nahezu 2×
Anteil der untersuchten Unternehmen mit Advanced-Reifegrad	20 %

Quelle: Mustaghni/Navah/Klatt/Walther/Hermes 2024.

BCG versteht Commercial Excellence dabei als Zusammenspiel von Strategie, Marketing, Sales, Pricing und Service. Für Vertriebsleiter ist die Konsequenz relevant: Schlechte Sales Productivity ist nicht zwangsläufig ein Verkäuferproblem. Gebietsstruktur, Segmentierung, Pricing, Sales Enablement, Installed-Base-Management und Ressourcenzuteilung können mindestens ebenso wichtig sein.

Solution Selling: Wann braucht es eine andere Vertriebsorganisation?

Die aktuelle Studie Solution-Selling 2026 des Sales Management Department der Ruhr-Universität Bochum und des FIR an der RWTH Aachen liefert hierzu konkrete Studienergebnisse zur untersuchten Stichprobe. Befragt wurden 59 Top-Führungskräfte deutscher Lösungsanbieter. 42 Prozent der teilnehmenden Unternehmen stammen aus dem Maschinenbau, weitere 20 Prozent aus dem Technologiesektor. Die Studie ist damit keine reine Industriestudie, hat aber einen deutlichen industriellen Schwerpunkt.

Die folgenden Werte beschreiben die untersuchten Unternehmen; sie sind keine Benchmarks oder Zielwerte für den Industrievertrieb insgesamt.

Kennzahl	Referenzwert
Solution-Anteil am Umsatz	42 %
geplanter Anteil in drei Jahren	46 %
separater Solution-Vertrieb	64 %
Solutions überwiegend im Direktvertrieb	75 %
kundenspezifische Anpassung	70 %
alternative Zahlungsmodelle	44 %
keine definierte Verkaufsmethode	43 %
systematische Messung der Seller-Kompetenzen	27 %

Quelle: Spatzier/Rief/Boos/Evers/Nickel/Schmitz/Schrank/Wieseke 2026.

Die Zahlen lassen sich nicht als Zielwerte interpretieren. Aber sie zeigen, dass eine Mehrheit der untersuchten Unternehmen Solution Sales organisatorisch separiert.

Wissenschaftlich ergänzt wird dieses Bild durch Salonen, Terho, Böhm, Virtanen und Rajala (2021). Sie untersuchten die Transformation der Vertriebsorganisation eines globalen Herstellers anhand von Daten von 184 Verkäufern, 23 Solution Champions und 26 Sales Managern. Die Studie findet keinen universellen Transformationsweg. Value-based Selling erweist sich jedoch als notwendige Voraussetzung; darüber hinaus muss die organisatorische Unterstützung zum jeweiligen Verkäufertyp passen.

Service: Wie hoch sollte der Umsatzanteil sein?

Der VDMA nennt in seinen öffentlich zugänglichen Informationen zum Service und Kundendienst im Maschinenbau einen Serviceanteil von rund 20 Prozent des Umsatzes. Der Wert dient hier als VDMA-Orientierungsgröße; er sollte ohne eindeutige Zuordnung zu Erhebungsjahr und Benchmarkpopulation nicht als aktueller 2026er Branchenbenchmark interpretiert werden.

Eine aktuelle BCG-Studie (Salmerón/Dahle/Brown 2025) differenziert stärker. Sie umfasst rund 100 Industrial-Machinery-Unternehmen mit durchschnittlich mehr als 2 Mrd. US-Dollar Jahresumsatz. Equipmenthersteller mit direkter Kundenbeziehung erzielen demnach etwa 33 % ihres Umsatzes mit Services, Komponenten- und Subsystemhersteller dagegen rund 17 %.

Geschäftsmodell	Serviceanteil
VDMA-Orientierungsgröße Maschinenbau	ca. 20 %
Equipmenthersteller mit direktem Kundenzugang	ca. 33 %
Komponenten-/Subsystemhersteller	ca. 17 %

Quelle: Salmerón/Dahle/Brown 2025.

Das ist ein schönes Beispiel dafür, warum ein Durchschnittswert alleine wenig hilft. Die bessere Managementfrage lautet: Wie viel unseres tatsächlich adressierbaren Installed-Base-Potenzials monetarisieren wir?

Eine zweite internationale Benchmarkstudie kommt zu einer ähnlichen Größenordnung. Bain & Company (Straehle/Roth/Herr 2015) untersuchte 45 führende europäische Industriehersteller mit globalen Serviceorganisationen. In der untersuchten Population entfielen im Durchschnitt 22 % des Gesamtumsatzes auf das Servicegeschäft. Damit liegt der Bain-Wert nahe am vom VDMA genannten Serviceanteil von rund 20 %, allerdings für eine andere Grundgesamtheit.

Gleichzeitig zeigt Bain eine erhebliche Spannweite zwischen den Unternehmen. Die erfolgreicheren Serviceorganisationen zeichnen sich nicht allein durch einen hohen Serviceumsatz aus, sondern vor allem durch eine systematischere Ausschöpfung der installierten Basis, professionelles Pricing und eine stärkere organisatorische Verankerung des Servicegeschäfts.

Die ermittelten Werte widersprechen sich nicht zwangsläufig. Vielmehr zeigen sie, wie stark das Servicepotenzial von der Position des Herstellers in der Wertschöpfungskette und insbesondere vom direkten Zugang zur installierten Basis abhängt.

Service: Wie profitabel sollte er sein?

Auch hierzu liefert BCG Vergleichsdaten aus seiner untersuchten Population. Für Equipment Sales nennt BCG typische Gross Margins von 15 bis 25 Prozent. Die führenden Aftermarket-Serviceorganisationen innerhalb der Untersuchung erreichen dagegen eine Gross Margin von rund 42 Prozent und eine EBIT-Marge von etwa 20 Prozent. Die 42 Prozent sind damit kein Durchschnittswert der gesamten untersuchten Population, sondern ein Wert der von BCG identifizierten Top Performer.

Es wäre trotzdem falsch, daraus abzuleiten, dass möglichst viel Service automatisch zu höherer Profitabilität führt. Eine peer-reviewte Längsschnittuntersuchung von 414 deutschen Maschinenbauunternehmen über fünf Jahre kommt zu einem differenzierteren Ergebnis. Eggert und Koautoren (2011) zeigen, dass die Wirkung industrieller Services von der Art der Serviceleistung und der Produktinnovationsintensität des Unternehmens abhängt. Services erhöhen die Profitabilität nicht automatisch.

Auch bei der Profitabilität lieferte Bain (Straehle/Roth/Herr 2015) einen zusätzlichen Referenzpunkt. In der untersuchten Population von 45 europäischen Industrieherstellern lag die durchschnittliche Bruttomarge im Servicegeschäft bei 39 %. Der Service erzielte damit deutlich höhere Margen als das klassische Produktgeschäft.

Die BCG-Untersuchung liefert dazu einen andersartigen Vergleichspunkt: Führende Serviceorganisationen im untersuchten Industrial-Machinery-Sample erreichen eine Gross Margin von rund 42 Prozent. Der BCG-Wert ist jedoch nicht direkt mit dem Bain-Durchschnitt von 39 Prozent gleichzusetzen: Bain berichtet einen Durchschnittswert der untersuchten Population, BCG einen Wert führender Serviceorganisationen.

Beide Ergebnisse zeigen, dass in den jeweiligen Studienpopulationen hohe Bruttomargen im industriellen Service erzielt werden. Ein allgemeiner Industriebenchmark von rund 40 Prozent lässt sich daraus jedoch nicht ableiten. Ersatzteile, Field Service, Wartungsverträge, Retrofit und digitale Services weisen zudem unterschiedliche Margenstrukturen auf.

Damit sollten Vertriebsleiter mindestens drei Größen zusammen betrachten: Service Revenue Share → Service Margin → Installed-Base-Penetration. Service Revenue Share ist zunächst ein Strukturbenchmark, nicht automatisch ein Erfolgsbenchmark.

Was bringt Servitization insgesamt?

Crozet und Milet (2017) untersuchen anhand französischer Unternehmensdaten, wie der Einstieg produzierender Unternehmen in das Servicegeschäft mit Profitabilität, Beschäftigung und Umsatz zusammenhängt. Die ökonometrischen Ergebnisse weisen für mehrere Performancegrößen positive Zusammenhänge aus. Da sich die ausgewiesenen Koeffizienten je nach Kennzahl und Modellspezifikation unterschiedlich interpretieren, verzichten wir hier auf eine verkürzte Übersetzung in einheitliche Prozentwerte.

Das ergänzt die deutschen Ergebnisse gut: Servitization kann wirtschaftlich attraktiv sein. Mehr Service allein ist aber noch keine Strategie.

Wie digital ist Industrievertrieb?

Roland Berger (Siepen/Thiel/Schatto/Zottmann 2024) beschreibt eine weitere strukturelle Verschiebung: Im Industrial Manufacturing finden inzwischen fast drei Viertel der Sales-Interaktionen digital statt; mehr als 80 % der befragten Unternehmen bevorzugen digitale Commerce-Lösungen für Bestellung und Bezahlung. Hierzu gehören auch Procurement-Systeme und EDI.

Das ist kein Performancebenchmark. Es ist ein Strukturbenchmark für die Customer Journey. Für Vertriebsleiter bedeutet er deshalb nicht, persönliche Kundenkontakte auf 25 % zu reduzieren. Vielmehr können Informationsbeschaffung, Standardtransaktionen und Konfiguration zunehmend digital erfolgen, während persönliche Sales-Ressourcen dort eingesetzt werden, wo technische Komplexität, Value Selling, Buying-Center-Management und Verhandlung ihren größten Wert erzeugen.

Das Benchmark-Cockpit für den Industrievertrieb

Was bleibt für die praktische Vertriebssteuerung? Die öffentlich verfügbaren Daten reichen nicht für ein universelles KPI-Set mit Sollwerten. Sie reichen aber, um zu erkennen, wo belastbare Referenzen existieren – und wo nicht.

KPI	Wert	Einordnung
Expenses to Bookings	nicht gefunden	Datenlücke: kein belastbarer frei verfügbarer Industriebenchmark identifiziert
Expenses to Revenue	Ø 13 %, je Teilbranche 9–15 %	Historischer Stichprobenwert: Mannheim-Studie 2003; kein heutiger Sollwert
Sales Investment / Revenue	3–10 %	Alexander-Group-Wert für Manufacturing: andere Population und Kostendefinition als Mannheim
Bookings per Sales FTE	nicht gefunden	Datenlücke: kein belastbarer frei verfügbarer Industriebenchmark identifiziert
Revenue per Sales FTE	unter 1 bis ca. 6 Mio. €	Historischer Beobachtungsbereich: BCG Engineered Products; Daten aus der Benchmarkstudie 2013
Hitrate: gewonnene Aufträge / abgegebene Angebote	33,6 %	Ausgewiesener Benchmark: Wieselhuber 2025; nur bei identischer Definition sinnvoll vergleichbar
Kunden je Außen- und Innendienstmitarbeiter	150	Ausgewiesener Benchmark gemäß Wieselhuber-Definition: stark geschäftsmodellabhängig; kein allgemeiner Produktivitätssollwert
Sales Cycle	nicht gefunden	Datenlücke: kein belastbarer allgemeiner Industriebenchmark identifiziert
Pipeline Coverage	nicht gefunden	Datenlücke: kein belastbarer allgemeiner Industriebenchmark identifiziert
Service Revenue Share	Bain Ø 22 %	Stichprobendurchschnitt: 45 europäische Industriehersteller
	BCG ca. 33 % / 17 %	Stichprobenergebnisse nach Geschäftsmodell: Equipmenthersteller mit direktem Kundenzugang / Komponenten- und Subsystemhersteller
	VDMA ca. 20 %	VDMA-Orientierungsgröße: Erhebungszeitpunkt des öffentlich genannten Werts beachten
Service Gross Margin	Bain Ø 39 %	Stichprobendurchschnitt: 45 europäische Industriehersteller
	BCG ca. 42 %	High-Performer-Wert: führende Serviceorganisationen der BCG-Untersuchung
Equipment Gross Margin	BCG 15–25 %	Typischer Bereich der untersuchten BCG-Population: kein allgemeiner Industrie-Sollwert

Die Tabelle macht sichtbar, warum bei Industriebenchmarks nicht nur der Zahlenwert, sondern auch dessen Herkunft entscheidend ist. Ein historischer Stichprobenwert, ein Durchschnitt und ein High-Performer-Wert beantworten unterschiedliche Fragen und dürfen nicht wie gleichartige Sollwerte behandelt werden.

Wer hierfür externe Peergroup-Daten benötigt, muss voraussichtlich auf Verbands- oder kommerzielle Benchmarkangebote zurückgreifen. Beim VDMA wissen wir beispielsweise, dass entsprechende Vertriebsbenchmarks für den Investitionsgütervertrieb erhoben werden; die Detailwerte sind jedoch Mitgliedern vorbehalten.

Was kann ein Vertriebsleiter daraus für seine Organisation ableiten?

Ein Benchmark sollte keine Zielvorgabe, sondern der Ausgangspunkt einer Diagnose sein. Liegt Expenses to Bookings hoch, kann das an einer niedrigen Hitrate liegen. Es können aber ebenso zu viele kleine Opportunities, hoher Presales-Aufwand, ineffiziente Angebotsprozesse oder ein ungeeigneter Channel Mix dahinterstehen.

Sind Bookings per Sales FTE niedrig, muss die Sales Force nicht zwangsläufig unproduktiv sein. Vielleicht verkauft das Unternehmen besonders komplexe Lösungen. Vielleicht bindet der Verkäufer erhebliche technische Ressourcen. Oder die Account-Struktur ist zu kleinteilig.

Eine niedrige Hitrate wiederum kann auf schlechte Qualifizierung, Pricing-Probleme oder mangelnde Differenzierung hinweisen. Sie kann aber auch Ergebnis einer bewussten Wachstumsstrategie sein, bei der ein Unternehmen aggressiver neue Accounts und Märkte erschließt.

Und ein niedriger Serviceanteil kann eine schlecht monetarisierte Installed Base bedeuten – oder schlicht das Ergebnis eines Geschäftsmodells sein, bei dem der Hersteller keinen direkten Endkundenzugang besitzt. Der Benchmark liefert nicht die Diagnose. Er zeigt, wo sich eine Diagnose lohnt.

Fazit: Der beste Benchmark ist der vergleichbare Benchmark

Unsere Recherche zeigt zunächst etwas Ermutigendes: Für den Industrievertrieb existieren durchaus belastbare öffentlich zugängliche Vergleichswerte. Sie zeigt aber ebenso deutlich deren Grenzen.

Die Werte liegen verstreut bei Verbänden, Hochschulen, wissenschaftlichen Fachzeitschriften, Beratungen und spezialisierten Benchmarkanbietern. Teilweise sind sie alt. Teilweise sind nur Ausschnitte öffentlich. Und bei einigen der wichtigsten Vertriebskennzahlen existiert öffentlich schlicht keine belastbare industrielle Referenz.

Gerade deshalb ist Vorsicht mit allgemeinen „B2B Sales Benchmarks“ angebracht. Die Recherche zeigt zugleich, dass sehr unterschiedliche Arten von Zahlen im Umlauf sind: explizit ausgewiesene Benchmarks, historische Stichprobenwerte, aktuelle Studienergebnisse, High-Performer-Werte und Branchen-Orientierungsgrößen. Sie dürfen nicht gleichgesetzt und schon gar nicht pauschal als Sollwerte für den Industrievertrieb interpretiert werden.

Für einen sinnvollen Vergleich müssen mindestens Teilbranche, Produktkomplexität, Dealgröße, Direkt- oder Indirektvertrieb, Kundenstruktur, Servicegeschäft und die exakte Definition der Kennzahl berücksichtigt werden.

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis lautet deshalb: Ein guter Benchmark sagt einem Vertriebsleiter nicht, ob seine Organisation gut oder schlecht ist. Er zeigt, welche Frage er als Nächstes stellen sollte.

Methodik und Quellen

Für diese Übersicht wurden ausschließlich Quellen berücksichtigt, deren Bezug zu Manufacturing, Maschinen- und Anlagenbau, Engineered Products, Investitionsgütern oder industriellem Solution-/Servicegeschäft nachvollziehbar ist. Allgemeine B2B-, SaaS- oder Dienstleistungsbenchmarks wurden nicht als Industriebenchmarks übernommen.

Alexander Group: Key Sales Model Benchmarks for Manufacturers.
Alexander Group – Key Sales Model Benchmarks for Manufacturers

Bain & Company: Winning in Industrial Service: The Hallmarks of a Service Champion.
Bain & Company – Winning in Industrial Service

Beutin, Nikolas; Kühlborn, Sven; Daniel, Michael (2003): Marketing und Vertrieb im deutschen Maschinenbau – Bestandsaufnahme und Erfolgsfaktoren. Institut für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim, Management Know-how M078.
Universität Mannheim – Marketing und Vertrieb im deutschen Maschinenbau

Beyer, Georg; Lorenz, Markus; Pieper, Cornelius / Boston Consulting Group (2014): Commercial Excellence in Engineered Products. Boston Consulting Group.
BCG – Commercial Excellence in Engineered Products

Mustaghni, Basir; Navah, Madjar; Klatt, Thomas; Walther, Wolfgang; Hermes, Ben / Boston Consulting Group (2024): How Machinery and Automation Companies Can Lead in Commercial Excellence.
BCG – Commercial Excellence in Machinery and Automation

Dr. Wieselhuber & Partner (2025): Multi-Client-Studie Vertriebsperformance – Exklusives Benchmarking in der Industriegüterbranche.
Wieselhuber & Partner – Multi-Client-Studie Vertriebsperformance 2025

Spatzier, Timo et al. (2026): Solution-Selling 2026: Wie Unternehmen heute Lösungen verkaufen. FIR an der RWTH Aachen / Sales Management Department der Ruhr-Universität Bochum.
FIR/RWTH – Solution-Selling 2026

Salonen, Anna; Terho, Harri; Böhm, Eva; Virtanen, Ari; Rajala, Risto (2021): Engaging a product-focused sales force in solution selling: interplay of individual- and organizational-level conditions. Journal of the Academy of Marketing Science, 49, 139–163.
Springer – Engaging a Product-Focused Sales Force in Solution Selling

VDMA: VDMA-Benchmarks Vertrieb / Zwischenbetriebliche Vergleiche.
VDMA – Zwischenbetriebliche Vergleiche und Vertriebsbenchmarks

VDMA: VDMA-Benchmarks Kundendienst.
VDMA – Zwischenbetriebliche Vergleiche und Kundendienstbenchmarks

Salmerón, Francisco; Dahle, Michael; Brown, Jonathan / Boston Consulting Group (2025): Aftermarket Services Drive Growth and Higher Margins for Industrial Manufacturers. Boston Consulting Group.
BCG – Aftermarket Services Drive Growth and Higher Margins for Industrial Manufacturers

Eggert, Andreas et al. (2011): Industrial services, product innovations, and firm profitability: A multiple-group latent growth curve analysis. Industrial Marketing Management, 40(5), 661–670.
ScienceDirect – Industrial Services, Product Innovations, and Firm Profitability

Crozet, Matthieu; Milet, Emmanuel (2017): Should Everybody Be in Services? The Effect of Servitization on Manufacturing Firm Performance. Journal of Economics & Management Strategy, 26(4), 820–841.
Wiley – Should Everybody Be in Services?

Siepen, Sven; Thiel, Steffen; Schatto, Simone; Zottmann, Philipp / Roland Berger (2024): The Future of Selling in Industrial Manufacturing.
Roland Berger – The Future of Selling in Industrial Manufacturing

Stand: August 2026. Die Übersicht wird aktualisiert, sobald neue öffentlich zugängliche Industriebenchmarks verfügbar werden.

Zitierempfehlung:

Tribowski, Christian (2026): Benchmarks im Industrievertrieb: Welche Kennzahlen wirklich Orientierung geben. In: Industrial Sales – Journal für den Industrievertrieb von morgen, August 2026.

INDUSTRIAL SALES

Journal für den Industrievertrieb von morgen