INDUSTRIAL SALES

Industrievertrieb lässt sich nicht durch einzelne Maßnahmen verbessern.
Er folgt eigenen strukturellen Gesetzmäßigkeiten – geprägt durch komplexe Produkte, mehrstufige Entscheidungsprozesse und langfristige Kundenbeziehungen. Wer Vertrieb in der Industrie strategisch weiterentwickeln will, muss diese Zusammenhänge verstehen. Vor diesem Hintergrund beschreibt dieser Beitrag die Vertriebskanal-Geschäftsmodell-Matrix als Ordnungsrahmen für fundierte Entscheidungen im Industrievertrieb.

Christian Tribowski und Maximilian Schackow
04.05.2026 – 20:11 Uhr

Industrievertrieb als komplexe Gestaltungsaufgabe

Industrievertrieb ist komplex. Diese Feststellung ist nicht neu. Und doch wird sie in der Praxis häufig unterschätzt. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, unterschiedliche Produkte, Services, Zielgruppen und Geschäftsmodelle über effiziente und effektive Vertriebskanäle zu erschließen – physisch wie digital.

Dabei geht es nicht nur um die Auswahl einzelner Kanäle. Entscheidend ist die Frage, wie Geschäftsmodell und Vertrieb systematisch und produktiv zusammenpassen.

Ausgangspunkt: Die Geschäftsmodell-Matrix nach Weiber/Kleinaltenkamp

Einen wichtigen Ausgangspunkt für diese Einordnung liefert die industrielle Geschäftstypen-Matrix nach Weiber/Kleinaltenkamp (2013), die wiederum auf den Arbeiten von Klaus Backhaus beruht. Klaus Backhaus und sein Team haben das Verständnis von Industriegütermarketing über Jahrzehnte hinweg geprägt und einen analytischen Rahmen geschaffen, um unterschiedliche Markt- und Geschäftslogiken zu strukturieren (sieher hierzu ausführlich: Backhaus/Voeth 2014).

Auf dieser Grundlage wurde die Matrix gemeinsam mit Maximilian Schackow um die Dimension der industriellen Vertriebskanäle erweitert. Ziel war es, die Verbindung zwischen Geschäftsmodell und Geschäftstyp und konkreter Marktbearbeitung systematisch sichtbar zu machen und in ein Modell zu integrieren.

Zwei zentrale Dimensionen des Industrievertriebs

Wie funktioniert das Modell? Im Zentrum stehen zwei Dimensionen:

• die Angebotskomplexität, die von standardisierten Produkten für den Massenmarkt bis hin zu individualisierten, lösungsbasierten Transaktionen reicht
• die Stärke der Beziehung, die von unabhängigen Einzeltransaktionen bis zu wiederkehrendem Folgegeschäft mit hohem Bindungsgrad reicht

Aus der Kombination dieser Dimensionen entsteht ein Möglichkeitsraum, in dem sich unterschiedliche Geschäftsmodelle verorten lassen – vom klassischen Produktgeschäft bis hin zum komplexen Systemgeschäft.

Vertriebskanäle im Kontext des Geschäftsmodells

Innerhalb dieses Rahmens lassen sich typische industrielle Vertriebskanäle einordnen: von Katalogen, Online-Shops und Marktplätzen über Inside Sales und Partnervertrieb bis hin zu Direct Sales, Netzwerken oder systemischen Partnerschaften (Siehe folgende Grafik).

Die Erweiterung der Matrix um Vertriebskanäle basiert nicht auf einer eigenständigen empirisch-analytischen Untersuchung, sondern auf der praktischen Arbeit mit Industriekunden. Die Einordnung der Kanäle ist aus zahlreichen Projekten und Beobachtungen im industriellen Vertrieb abgeleitet worden. In dieser Anwendung hat sich die Struktur als tragfähig erwiesen, auch wenn sie keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt.

Dennoch ist die zentrale Erkenntnis dabei ebenso einfach wie weitreichend: Vertriebskanäle entfalten ihre Wirkung nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel mit dem jeweiligen Geschäftsmodell und den angebotenen Produkt- und Service-Kategorien. Ein Kanal, der in einem Kontext effizient ist, kann in einem anderen wirkungslos oder sogar kontraproduktiv sein.

Anwendungsfall: Grenzen digitaler Vertriebskanäle

Die praktische Relevanz dieser Zusammenhänge zeigt sich insbesondere in der Einführung digitaler Vertriebskanäle.

In vielen Industrieunternehmen bestand in den vergangenen Jahren die Erwartung, den klassischen Direktvertrieb durch Online-Shops zu ersetzen oder zumindest deutlich zu reduzieren. Getrieben wurden diese Initiativen häufig nicht primär durch den Vertrieb, sondern durch IT- und Effizienzüberlegungen auf Führungsebene. Insbesondere beim Eintritt in neue Märkte wurde der Online-Kanal als kostengünstige und skalierbare Alternative betrachtet.

In der Umsetzung erwies sich dieser Ansatz jedoch häufig als anspruchsvoller als erwartet.

Bei standardisierten Produkten zeigte sich, dass Einkaufsabteilungen selten bereit sind, Bestellungen über separate Online-Shops abzuwickeln. Stattdessen werden integrierte Beschaffungsprozesse bevorzugt, etwa über E-Procurement-Systeme oder direkte ERP-Anbindungen.

Bei komplexeren, erklärungsbedürftigen Produkten stießen reine Self-Service-Ansätze ebenfalls an ihre Grenzen. Konfiguratoren, die ausschließlich vom Kunden genutzt werden sollen, konnten die notwendige Beratungstiefe oft nicht abbilden. In der Praxis erwies sich die Einbindung von Vertriebsingenieuren als entscheidend – sei es zur gemeinsamen Nutzung von Konfigurationstools oder zur Einordnung individueller Anforderungen.

Der Anwendungsfall verdeutlicht: Die Wahl des Vertriebskanals kann nicht isoliert erfolgen. Sie muss sich konsequent aus der Kombination von Angebotskomplexität und Kundenbeziehung ableiten.

Praktische Relevanz für Unternehmen

Damit wird die Matrix unmittelbar praxisrelevant.

Sie ermöglicht es Unternehmen, bestehende Vertriebsstrukturen kritisch zu hinterfragen und systematisch weiterzuentwickeln. Insbesondere in gewachsenen Organisationen zeigt sich häufig, dass Vertriebskanäle historisch entstanden sind, ohne konsequent am Geschäftsmodell ausgerichtet zu sein. Dies gilt ebenso für die Vertriebsmethodik, die im jeweiligen Kanal angewendet wird. Product Sales eignen sich im komplexen Systemgeschäft, in dem zu Services auch heute mehr und mehr Software vertrieben werden muss, nur eingeschränkt.

Die Matrix kann hier als Diagnoseinstrument dienen:

• Passt der eingesetzte Vertriebskanal zur Angebotskomplexität?
• Entspricht er der tatsächlichen Struktur der Kundenbeziehung?
• Werden unterschiedliche Geschäftsmodelle über dieselben Kanäle adressiert, obwohl sie unterschiedliche Anforderungen haben?

Gleichzeitig unterstützt sie strategische Entscheidungen:

• Welche Kanäle sind für neue Geschäftsmodelle geeignet?
• Wo ergeben sich Skalierungsmöglichkeiten durch Digitalisierung?
• In welchen Bereichen ist persönliche Interaktion weiterhin unverzichtbar?

Ein offener Ordnungsrahmen

Die Vertriebskanal-Geschäftsmodell-Matrix versteht sich nicht als abschließendes Modell. Sie bildet einen analytischen Rahmen, der erweitert und weiterentwickelt werden kann. Neue Kanäle lassen sich integrieren, ebenso wie spezifische Ausdifferenzierungen einzelner Felder.

In diesem Sinne beschreibt sie den Möglichkeitsraum, in dem sich Industrievertrieb bewegt – und schafft eine Grundlage für fundierte strategische Entscheidungen.

Ausblick

In Zukunft sollte die Vertriebskanal-Geschäftsmodell-Matrix um eine Dimension erweitert werden: Methodik. Sowohl bei Online- als auch bei physischen Vertriebskanälen hat die Art, wie diese strukturiert sind und welche Prozesse in ihnen ablaufen, einen signifikanten Einfluss auf den Vertriebserfolg. Die Matrix eignet sich deshalb als allgemeiner Ordnungsrahmen, in dem weitere Aspekte des Industrievertriebs vertieft diskutiert werden können.

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Literatur

Backhaus, Klaus/Voeth, Markus 2014: Industriegütermarketing. Grundlagen des Business-to-Business-Marketings, München.

Weiber, Rolf/Kleinaltenkamp, Michael 2013: Business- und Dienstleistungsmarketing: die Vermarktung integrativ erstellter Leistungsbündel, Stuttgart.

Zitierempfehlung

Tribowski, Christian/Schackow, Maximilian 2026: Industrievertrieb verstehen: Die Vertriebskanal-Geschäftsmodell-Matrix. Industrial Sales – Journal für den Industrievertrieb von morgen. Verfügbar unter: https://industrialsalesjournal.de