Industrievertrieb lässt sich nicht durch einzelne Maßnahmen optimieren. Er folgt eigenen strukturellen Gesetzmäßigkeiten – geprägt durch komplexe Produkte, mehrstufige Entscheidungsprozesse, langfristige Kundenbeziehungen sowie eine wachsende Zahl physischer und digitaler Vertriebskanäle. Wer Vertrieb strategisch weiterentwickeln will, muss diese Zusammenhänge verstehen. Entscheidend ist dabei nicht nur die Effizienz einzelner Kanäle, sondern auch die Frage, wie sich Transaktionskosten für Kunden reduzieren lassen. Vor diesem Hintergrund beschreibt dieser Beitrag die Vertriebskanal-Geschäftsmodell-Matrix als Ordnungsrahmen für fundierte Kanalentscheidungen im Industrievertrieb.
Dr. Christian Tribowski und Maximilian Schackow
04.05.2026 – 20:11 Uhr
Industrievertrieb als komplexe Gestaltungsaufgabe
Industrievertrieb wird komplexer. Unternehmen müssen heute unterschiedliche Produkte, Services und Geschäftsmodelle über passende Vertriebskanäle an ihre Zielgruppen bringen – physisch wie digital.
Gleichzeitig steigen die Anforderungen: Kunden erwarten digitale Zugänge, Märkte werden transparenter und internationaler Wettbewerb erhöht den Preisdruck. Viele Unternehmen reagieren darauf mit neuen Vertriebskanälen, Online-Shops oder neuen Vertriebsmethodiken. Doch genau hier entstehen häufig Probleme.
Denn Vertriebskanäle funktionieren im Industrievertrieb nicht isoliert. Ihre Wirksamkeit hängt davon ab, wie gut sie zum jeweiligen Geschäftsmodell, zur Komplexität des Angebots und zur Kundenbeziehung passen.
Ausgangspunkt: Die Geschäftsmodell-Matrix nach Weiber/Kleinaltenkamp
Einen wichtigen Ausgangspunkt für diese Einordnung liefert die industrielle Geschäftstypen-Matrix nach Weiber/Kleinaltenkamp (2013), die auf den Arbeiten von Klaus Backhaus aufbaut. Backhaus und sein Team haben das Verständnis von Industriegütermarketing über Jahrzehnte geprägt und einen analytischen Rahmen geschaffen, um unterschiedliche Markt- und Geschäftslogiken zu strukturieren (vgl. Backhaus/Voeth 2014).
Gemeinsam mit Maximilian Schackow wurde diese Matrix um die Dimension der industriellen Vertriebskanäle erweitert. Ziel war es, die Verbindung zwischen Geschäftsmodell und der Vertrebstypen sichtbar zu machen.
Zwei Dimensionen bestimmen den Vertrieb
Im Zentrum des Modells stehen zwei Fragen:
- Wie komplex ist das Angebot?
- Wie intensiv ist die Kundenbeziehung?
Die Angebotskomplexität reicht von standardisierten Produkten bis hin zu individualisierten System- und Lösungsgeschäften. Die Beziehungsdimension reicht von einmaligen Transaktionen bis zu langfristigen, eng verzahnten Kundenbeziehungen.
Aus der Kombination beider Dimensionen entsteht ein Ordnungsrahmen für unterschiedliche Formen des Industrievertriebs – vom standardisierten Produktverkauf bis zum komplexen Systemgeschäft.
Warum unterschiedliche Kanäle unterschiedlich gut funktionieren
Die Logik der Matrix lässt sich auch transaktionskostentheoretisch erklären (vgl. Williamson 1985).
Je komplexer ein Angebot wird, desto höher werden Abstimmungsaufwand, Informationsbedarf und Unsicherheit auf Kundenseite. Dadurch steigen die Transaktionskosten standardisierter und rein digitaler Vertriebsformen.
Persönliche Vertriebskanäle übernehmen in solchen Situationen eine wichtige Funktion. Sie reduzieren Unsicherheit, koordinieren komplexe Anforderungen und unterstützen die gemeinsame Lösungsentwicklung zwischen Anbieter und Kunde.
Umgekehrt funktionieren digitale und hoch standardisierte Kanäle besonders gut dort, wo Produkte vergleichbar, Prozesse stabil und Informationsasymmetrien gering sind (vgl. Akerlof 1970; Stiglitz 2001).
Vertriebskanäle im Kontext des Geschäftsmodells und der Transaktionskosten
Innerhalb dieses Rahmens lassen sich typische industrielle Vertriebskanäle einordnen: Kataloge, Online-Shops und Marktplätze ebenso wie Inside Sales, Partnervertrieb, Direct Sales oder strategische Partnerschaften.
Die Erweiterung der Matrix um Vertriebskanäle basiert nicht auf einer eigenständigen empirischen Untersuchung, sondern auf praktischer Erfahrung aus der Arbeit mit Industriekunden. Die Einordnung der Kanäle leitet sich aus zahlreichen Projekten und Beobachtungen ab. Sie berücksichtigt neben strukturellen Merkmalen auch die Relation von Aufwand zu erzieltem Umsatz im Sinne einer geschätzten Expenses-to-Bookings-Logik.
Die zentrale Erkenntnis lautet: Vertriebskanäle entfalten ihre Wirkung nicht isoliert, sondern immer im Zusammenspiel mit Geschäftsmodell, Angebotskomplexität und Kundenbeziehung.
Ein Kanal, der in einem Kontext effizient ist, kann in einem anderen wirkungslos oder sogar kontraproduktiv sein.
Warum digitale Vertriebskanäle oft an Grenzen stoßen
Die praktische Relevanz zeigt sich besonders bei der Einführung digitaler Vertriebskanäle. Viele Industrieunternehmen wollten in den vergangenen Jahren den klassischen Direktvertrieb durch Online-Shops ersetzen oder zumindest reduzieren. Dahinter standen häufig IT-, Skalierungs- und Kosteneffizienzüberlegungen. Gerade beim Eintritt in neue Märkte erschien der digitale Kanal attraktiv.
In der Praxis erwiesen sich viele dieser Projekte jedoch als schwieriger als erwartet. Denn die Vielfalt an Vertriebskanälen führt nicht automatisch zu einem besseren Verhältnis von Aufwand zu Umsatz. Kunden wechseln nicht beliebig zwischen Kanälen. Haben sie sich einmal an bestimmte Prozesse und Ansprechpartner gewöhnt, entstehen Wechselkosten und damit Pfadabhängigkeiten im Kundenverhalten (vgl. David 1984).
Dadurch werden ineffiziente Kanalstrukturen häufig stabilisiert. Statt den Vertrieb insgesamt produktiver zu machen, erhöht die Kanalvielfalt oft vor allem die Komplexität – und damit die Kosten der Marktbearbeitung.
Bei standardisierten Produkten zeigte sich zudem, dass Einkaufsabteilungen selten über separate Online-Shops bestellen möchten. Stattdessen bevorzugen sie integrierte Beschaffungsprozesse über E-Procurement-Systeme oder direkte ERP-Anbindungen.
Bei komplexeren Produkten stoßen reine Self-Service-Ansätze häufig an ihre Grenzen. Konfiguratoren, die nur vom Kunden genutzt werden sollen, können die notwendige Beratungstiefe oft nicht abbilden. In solchen Situationen bleibt die Einbindung von Vertriebsingenieuren entscheidend – etwa zur gemeinsamen Bearbeitung technischer Anforderungen oder zur Einordnung individueller Lösungen. Erst sie reduzieren die Transaktionskosten für Kunden auf ein Maß, dass diese Kaufbereitschaft zeigen.
Die Ursache liegt nicht nur in der Technologie, sondern in der Struktur des Geschäfts. Mit steigender Komplexität wachsen Informationsasymmetrien, Abstimmungsbedarf und Unsicherheit. Persönliche Interaktion reduziert diese Unsicherheit und bleibt deshalb ein zentraler Bestandteil komplexer Vertriebsprozesse.
Warum Omnichannel mehr ist als Digitalisierung – besonders im Maschinenbau
Viele Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, historisch gewachsene Vertriebskanäle sinnvoll aufeinander abzustimmen, um insgesamt eine höhere Vertriebsproduktivität zu erzielen. Die eigentliche Herausforderung besteht deshalb nicht darin, einzelne Kanäle zu optimieren und damit die entstandene Komplexität aufrecht zu erhalten. Entscheidend ist ihr Zusammenspiel.
Hinzu kommt, dass Kunden sich im Verlauf ihrer Customer Journey zunehmend durch unterschiedliche Bereiche der Matrix bewegen. Ein Geschäft beginnt möglicherweise mit einer standardisierten Anfrage über einen digitalen Kanal und entwickelt sich später zu einer komplexen Lösungsanforderung mit hoher Interaktionsintensität.
Damit verändert sich auch der geeignete Vertriebskanal. Omnichannel ist deshalb nicht nur ein Technologieprojekt. Es ist die operative Antwort auf die Dynamik industrieller Geschäftsmodelle.
Ein typisches Beispiel dafür findet sich im Maschinenbau: Ersatzteile werden standardisiert über Online-Shops oder E-Procurement-Systeme bestellt. Entwickelt sich daraus jedoch eine komplexere Erweiterungs- oder Modernisierungsanfrage, wird der Kunde an Key Account Manager oder Vertriebsingenieure übergeben, , um dann in der After-Sales-Pahse bei einfachen Ersatzteilbestellungen für C-Teile wieder im E-Procurement oder Online-Shop einzumünden. Entscheidend ist dabei, dass alle Kanäle auf dieselben Informationen zugreifen und der Übergang für den Kunden ohne Reibungsverluste und hohe Transaktionskosten funktioniert.
Die Matrix als Managementinstrument
Die Vertriebskanal-Geschäftsmodell-Matrix hilft Unternehmen dabei, bestehende Vertriebsstrukturen systematisch zu bewerten.
Sie macht sichtbar:
- ob Vertriebskanäle zur Angebotskomplexität passen,
- ob sie der tatsächlichen Kundenbeziehung entsprechen
- und ob unterschiedliche Geschäftsmodelle möglicherweise über ungeeignete Kanäle bearbeitet werden.
Gleichzeitig unterstützt die Matrix strategische Entscheidungen:
- Welche Kanäle eignen sich für neue Geschäftsmodelle?
- Wo entstehen Skalierungsmöglichkeiten durch Digitalisierung?
- In welchen Bereichen bleibt persönliche Interaktion unverzichtbar?
Ein offener Ordnungsrahmen
Die Vertriebskanal-Geschäftsmodell-Matrix versteht sich nicht als abgeschlossenes Modell. Sie bildet vielmehr einen analytischen Rahmen, der sich erweitern und weiterentwickeln lässt.
Neue Kanäle können ebenso integriert werden wie zusätzliche Dimensionen – etwa Vertriebsmethodiken oder Steuerungslogiken zwischen Kanälen.
Damit beschreibt die Matrix den Möglichkeitsraum, in dem sich Industrievertrieb heute bewegt – und schafft eine Grundlage für fundierte strategische Entscheidungen.
Literatur
Akerlof, George A. 1970: The Market for “Lemons”: Quality Uncertainty and the Market Mechanism. Quarterly Journal of Economics, Vol. 84, No. 3, S. 488-500.
Backhaus, Klaus/Voeth, Markus 2014: Industriegütermarketing. Grundlagen des Business-to-Business-Marketings. München.
Paul, David A 1985: Clio and the Economics of QWERTY. In: American Economic Review. Vol. 75, Nr. 2, S. 332–337.
Pfeffer, Jeffrey / Salancik, Gerald R. 1978: The External Control of Organizations. A Resource Dependence Perspective. New York.
Stiglitz, Joseph E. 2001: Information and the Change in the Paradigm in Economics. American Economic Review, vol. 92, no. 3, S. 460–501.
Weiber, Rolf/Kleinaltenkamp, Michael 2013: Business- und Dienstleistungsmarketing: die Vermarktung integrativ erstellter Leistungsbündel. Stuttgart.
Williamson, Oliver E. 1985: The Economic Institutions of Capitalism. New York.
Zitierempfehlung
Tribowski, Christian/Schackow, Maximilian 2026: Industrievertrieb verstehen: Die Vertriebskanal-Geschäftsmodell-Matrix. Industrial Sales – Journal für den Industrievertrieb von morgen. Verfügbar unter: https://industrialsalesjournal.de
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