INDUSTRIAL SALES

Verkaufsmethodiken haben im Industrievertrieb deutlich an Bedeutung gewonnen. Sie versprechen, durch strukturierte Gesprächs- und Verhandlungsführung bessere Ergebnisse zu erzielen. Diese Entwicklung ist nachvollziehbar. Gleichzeitig greift sie zu kurz. Denn in vielen Vertriebssituationen entscheidet sich der Erfolg nicht primär im Gespräch, sondern in der erweiterten Struktur, in der es stattfindet.

Dr. Christian Tribowski
05.05.2026 – 20:45 Uhr

Die Rolle von Verkaufsmethodiken im Industrievertrieb

Verkaufsmethodiken haben im Industrievertrieb in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen. Der Vertriebsmitarbeiter mit dem “Katalog” weicht dem geschulten Sales Professional.

Im Zentrum stehen Ansätze zur Gesprächsführung, Verhandlungsführung und zur Verbesserung individueller Fähigkeiten von Vertriebsmitarbeitern. Besonders Konzepte wie Solution Selling (vgl. Rackham 1996) oder der Challenger Sales Ansatz (vgl. Dixon/Adamson 2011) sind dabei weit verbreitet und prägen die Diskussion in vielen Organisationen. Auch populäre Ansätze zur Verhandlungsführung, etwa von Voss (2016), haben hierzu beigetragen.

Diese Entwicklung ist nicht zufällig. Sie ist eng mit veränderten Marktbedingungen verbunden: Der Preisdruck ist gestiegen, die Qualität internationaler Anbieter – insbesondere aus Asien – hat deutlich zugenommen, und Märkte sind heute transparenter als noch vor wenigen Jahren.

Vor diesem Hintergrund rücken individuelle Fähigkeiten und Gesprächsführung stärker in den Fokus.

Gleichzeitig stellt sich die Frage, wie weit diese Ansätze tragen – insbesondere in komplexeren Vertriebssituationen, in denen mehrere Akteure, kuratierte Lösungen bestehend aus Produkten, Services und vermehrt Software, komplexen Angeboten und Entscheidungsprozesse mit einer Vielzahl an Entscheidern aufeinandertreffen.

Industrievertrieb als struktureller Kontext

Industrievertrieb findet nicht im luftleeren Raum statt. Er ist eingebettet in spezifische Geschäftsmodelle, Angebots- und Leistungsportfolio, Markenpositionierung und Wertversprechen, Stärke der Kundenbeziehung, Marktstrukturen und Wettbewerbsdynamiken. Die Leistung einzelner Vertriebsmitarbeiter entfaltet ihre Wirkung immer innerhalb dieses strukturellen Rahmens.

Gerade in komplexeren Vertriebsumfeldern wird dieser Zusammenhang häufig unterschätzt. So erscheint es oft, als hätte ein einzelner Rainmaker dafür gesorgt, dass das Geschäft zustanden kommt.

Verhandlungen als Multi-Player-Konstellationen

Viele gängige Ansätze zur Verhandlungsführung wie etwa das Harvard-Konzept (Fisher/Ury/Patton 1984) basieren implizit auf einem dyadischen Verständnis: Zwei Parteien verhandeln miteinander, und das Ergebnis wird maßgeblich durch die Qualität der Interaktion bestimmt.

Diese Annahme trifft auf den Industrievertrieb jedoch nur in Fällen zu, wenn es sich um kleinere, weniger komplexe Deals mit geringer Wettbewerbsintensität oder Entscheider-getriebenen Einkaufssituationen handelt. Im Konzernumfeld ist es üblich, bereits bei fünfstelligen Beträgen mehrere Angebote einzuholen oder ein Ausschreibungsverfahren (RfP) durchzuführen. Aber auch bei Mittelständlern müssen sich Einkäufer mehrere Vergleichsangebote zukommen lassen, um Qualitäts- und Preisziele zu erfüllen.

Deshalb finden Verhandlungen in den meisten Fällen in erweiterten Konstellationen statt – mit mehreren Anbietern, verschiedenen internen Stakeholdern auf Kundenseite sowie parallelen Entscheidungs- und Vergleichsprozessen (siehe hierzu ausführliche Backhaus/Voeth 2014). Verhandlungen sind damit häufig kompetitiv und strukturell geprägt.

Tertius Gaudens: Wettbewerb als Strukturprinzip

Ein zentrales Konzept zur Beschreibung solcher Konstellationen ist das Prinzip des Tertius Gaudens – des „lachenden Dritten“ (Simmel 1908).

Es beschreibt Situationen, in denen ein Akteur davon profitiert, dass mehrere Parteien miteinander konkurrieren. Im Industrievertrieb ist dies die Regel, wenn es sich um große, langfristige und komplexe Transaktionen oder Projekte handelt: Kunden verhandeln parallel mit mehreren Anbietern oder orchestrieren interne Entscheidungsprozesse mit unterschiedlichen Interessenlagen. Sie erzeugen dabei systematisch Wettbewerb und Informationsasymmetrien auf der Anbieterseite, um selbst ihren Nutzen zu maximieren.

In diesen Konstellationen verschiebt sich die Logik der Verhandlung grundlegend. Erfolg hängt weniger von der Qualität einzelner Gesprächssequenzen ab, sondern von der eigenen Position im Wettbewerbsgefüge. Gesprächstechniken können diese Struktur nicht aufheben. Sie wirken innerhalb des Systems – sie bestimmen es jedoch nicht.

Spieltheoretische Perspektive auf Verhandlungen

Vor diesem Hintergrund lassen sich Verhandlungen im Industrievertrieb sinnvoller als strategische Situationen verstehen, die spieltheoretischen Mustern folgen (vgl. von Neumann/Morgenstern 1944; Nash 1950).

Nicht die einzelne Interaktion steht im Vordergrund, sondern das Gesamtsystem aus Akteuren, Optionen und Alternativen. Entscheidend ist, wie sich die Handlungsmöglichkeiten der Beteiligten zueinander verhalten.

Damit verschiebt sich die zentrale Fragestellung:

Nicht: „Wie führe ich das Gespräch erfolgreich?“
Sondern: „Wie beeinflusse ich die Struktur der Entscheidung?“

In dieser Perspektive gewinnen andere Faktoren an Bedeutung:

• die Definition der Bewertungskriterien,
• die Vergleichbarkeit von Angeboten,
• der Zugang zu relevanten Entscheidungsträgern,
• Stärke der Beziehung zum Kunden
• sowie die Fähigkeit, Asymmetrien im eigenen Sinne zu gestalten.

Diese Faktoren bestimmen die Gewinnwahrscheinlichkeit eines Deals oft stärker als die Qualität einzelner Gesprächstechniken.

Branchenbeispiel: Automobilindustrie

Besonders deutlich wird diese Logik in der Automobilindustrie.

Zulieferer sehen sich hier häufig mit formalisierten Verhandlungsformaten konfrontiert, die bewusst als Wettbewerbssituationen gestaltet sind. In Ausschreibungen und Auktionsverfahren werden Anbieter parallel geführt und systematisch in Konkurrenz gesetzt.

Einkaufsorganisationen verfolgen dabei klare Zielsetzungen. Sie sind darauf ausgerichtet, Wettbewerb zwischen Anbietern aktiv zu erzeugen und aufrechtzuerhalten. Multi-Player-Konstellationen – mit mehreren konkurrierenden Anbietern – sind in diesem Kontext kein Zufall, sondern bewusst herbeigeführt.

Für Anbieter bedeutet dies, dass sich der Verhandlungserfolg nur begrenzt über Gesprächsführung beeinflussen lässt. Entscheidend ist vielmehr die eigene Position im Wettbewerbsfeld: die Differenzierung des Angebots, die Einbindung in Entscheidungsprozesse sowie die Beziehung zum Kunden. Hier spielen etwa gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsprojekte oder Co-Creation eine Rolle.

Auch wenn diese Ausprägung in ihrer Konsequenz sektorspezifisch ist, verweist sie auf ein allgemeineres Prinzip: Industrievertrieb findet häufig in strukturierten Wettbewerbssituationen statt.

Konsequenzen für die Praxis

Für den Industrievertrieb ergeben sich daraus klare Implikationen. Erfolgreiche Vertriebsarbeit beginnt nicht im Gespräch, sondern in der Gestaltung der Ausgangssituation.

Dazu gehören insbesondere:

• die bewusste Steuerung der Bewertungslogik beim Kunden,
• die Entwicklung klar differenzierter und möglichst schwer vergleichbarer Angebote,
• der gezielte Aufbau von Beziehungen und Unterstützern innerhalb der Kundenorganisation – bereits bevor das Ausschreibungsdokument eintrifft –
• sowie die Fähigkeit, Wettbewerbsdynamiken frühzeitig zu erkennen und aktiv zu beeinflussen.

Ziel ist es nicht, innerhalb eines gegebenen Spielfelds besser zu verhandeln, sondern das Spielfeld selbst im eigenen Sinne mitzugestalten.

Fazit und Einordnung: Methodik im richtigen Kontext

Verkaufsmethodiken sind damit nicht irrelevant. Sie bleiben ein wichtiger Bestandteil des Vertriebs. Ihre Wirkung entfalten sie jedoch nur innerhalb eines Rahmens, der durch Geschäftsmodelle, Angebots- und Leistungsportfolio, Markenpositionierung und Wertversprechen, Stärke der Kundenbeziehung, Marktstrukturen, Wettbewerbsdynamiken und Entscheidungsstrukturen auf Kundenseite vorgegeben ist. Ohne diesen Kontext bleiben sie notwendigerweise begrenzt.

Besonders im Enterprise-Umfeld wird damit Vertrieb von einem situativen zu einem strukturellen Spiel, dass beim Vertrieb andere Fähigkeiten und Kompetenzen voraussetzt als bei unabhängigen Transaktionen. Vielmehr müssen sie lernen, wie sie sich effektiv im Wettbewerbsumfeld positionieren. Verkaufsmethodiken können diese Position stärken. Sie ersetzen sie jedoch nicht.

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Literatur

Dixon, Matthew / Adamson, Brent 2011: The Challenger Sale. Taking Control of the Customer Conversation. New York.

Eades, Keith M. 2004: The New Solution Selling. The Revolutionary Sales Process that is Changing the Way People Sell. New York.

Fisher, Roger / Ury, William / Patton, Bruce 2011: Getting to Yes. Negotiating Agreement Without Giving In. New York.

Rackham, Neil 1996: Major Account Sales Strategy. New York.

Simmel, Georg 1908: Soziologie. Untersuchungen über die Formen der Vergesellschaftung. Leipzig.

Voss, Chris 2016: Never Split the Difference. Negotiating as if Your Life Depended on It. New York.

von Neumann, John / Morgenstern, Oskar 1944: Theory of Games and Economic Behavior. Princeton.

Nash, John 1950: Equilibrium Points in N-Person Games. Proceedings of the

National Academy of Sciences.

Zitierempfehlung

Tribowski, Christian 2026: Verkaufsmethodiken oder strukturelle Positionierung: Was im Industrievertrieb entscheidet. Industrial Sales – Journal für den Industrievertrieb von morgen. Verfügbar unter: https://industrialsalesjournal.de