INDUSTRIAL SALES

Komplexer Industrievertrieb bleibt Vertriebsarbeit – aber nicht mehr in der Logik des klassischen Einzelverkäufers. Wo Kundenprobleme nicht mit einzelnen Produkten gelöst, sondern gemeinsam entwickelte Lösungsangebote (Solution Selling) erforderlich werden, verändert sich die Rolle des Vertriebs grundlegend. Der Verkäufer wird zum offensiven Mittelfeldspieler, der Wissen, Ressourcen und Beziehungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zusammenführt und den Vertriebsprozess taktisch wie strategisch steuert. Der Beitrag zeigt, warum Sales Management in diesem Umfeld weniger den Lone Wolf optimieren, sondern vielmehr die strukturellen Voraussetzungen für diese neue Vertriebsrolle im industriellen Solution Selling schaffen muss.

Dr. Christian Tribowski
18.05.2026 – 21:05 Uhr

Wie Solution Selling die Vertriebslogik verändert

Mit der zunehmenden Verbreitung von Solution Selling verändert sich der Industrievertrieb grundlegend. Gerade im Anlagen- und Maschinenbau bestehen Angebote heute immer seltener aus einzelnen Produkten. Stattdessen entstehen integrierte Lösungsangebote, in denen Produkte, Software, Services, Beratung, Integration und langfristige Betriebsmodelle zusammenwirken. Der Kundennutzen entsteht nicht mehr primär durch ein einzelnes Produkt, sondern dadurch, wie gut das Gesamtsystem funktioniert.

Damit verändert sich auch die Logik des Vertriebs. Im klassischen Produktvertrieb konnte Vertrieb vergleichsweise autonom organisiert werden. Der Vertriebler steuerte Kundenbeziehungen eigenständig, vermarktete klar definierte Produkte und bewegte sich in einem Umfeld mit überschaubarem Abstimmungsbedarf. Dieses Bild des individuell agierenden Vertrieblers prägt die Wahrnehmung des Vertriebs bis heute.

Solution Selling als Co-Creation

Im komplexen Lösungsvertrieb greift dieses Verständnis jedoch zu kurz. Die Problemstellung auf Kundenseite ist zu Beginn häufig nicht vollständig definiert. Kunden verfügen über Symptome, operative Herausforderungen oder strategische Zielvorstellungen, ohne dass die konkrete Lösung bereits feststeht. Der Vertriebsprozess wird damit zunehmend zu einem Prozess gemeinsamer Problemlösung, in dem Anbieter und Kunde schrittweise ein gemeinsames Lösungsbild entwickeln. In der Management- und Innovationsforschung wird diese Form gemeinsamer Wertschöpfung als Co-Creation beschrieben (vgl. Aarikka-Stenroos/Jaakkola 2012).

Wo Lösungen gemeinsam entwickelt werden, steigt der Bedarf an interner Abstimmung, fachlicher Expertise und organisationaler Koordination erheblich. Eine anschlussfähige Perspektive hierfür bietet der Wirtschaftssoziologe Mark Granovetter, der wirtschaftliches Handeln als sozial eingebettet („embeddedness“) (vgl. Granovetter 1985) beschreibt. Vertriebserfolg entsteht im komplexen Lösungsvertrieb zunehmend im Zusammenspiel organisationaler Strukturen, sozialer Beziehungen und bestehender Netzwerke.

Aktuelle Arbeiten aus dem Forschungsprojekt SolutiKo zeigen, dass die Transformation vom Produkt- zum Lösungsanbieter neue Anforderungen an Lösungsentwicklung, Umsetzung und Zusammenarbeit stellt (Evers 2024; Ulaga/Loveland 2014)

Der Vertriebler als offensiver Mittelfeldspieler

Die veränderte Rolle des Vertriebs lässt sich am ehesten mit einem offensiven Mittelfeldspieler vergleichen. Im modernen Fußball entscheidet nicht allein der Stürmer über den Erfolg. Der offensive Mittelfeldspieler erkennt Räume, verbindet Mannschaftsteile, gibt Taktik und Rhythmus vor und bringt unterschiedliche Spieler in die jeweils richtige Situation.

Wenn Lösungen nicht mehr lediglich verkauft, sondern gemeinsam mit dem Kunden entwickelt werden, verschiebt sich die Aufgabe des Vertriebs von der individuellen Kundenbearbeitung hin zur taktischen Integration organisationaler Ressourcen. Der Vertrieb verbindet interne Funktionen, externe Partner und relevante Stakeholder auf Kundenseite. Er schafft Zugang zu Wissen, organisiert Entscheidungsprozesse und steuert den Deal strategische über unterschiedliche Phasen hinweg.

In der Organisationsforschung wird diese Rolle als Boundary Spanning beschrieben (vgl. Tushman/Scanlan 1981). Gemeint sind Akteure, die organisatorische Einheiten, Wissensbereiche und externe Stakeholder miteinander verbinden. Diese Perspektive beschreibt die veränderte Funktion des Vertriebs im komplexen Industrievertrieb treffend.

Neuere Forschung zum Solution Selling zeigt zudem, dass Vertriebserfolg in komplexen B2B-Märkten gerade nicht auf einem einheitlichen Verkäuferprofil beruht, sondern auf der wirksamen Kombination unterschiedlicher Fähigkeiten und organisationaler Konstellationen (vgl. Bongers et al. 2025).

Der moderne Vertriebler ist damit weniger klassischer Verkäufer als organisatorischer Integrator, der den Vertriebsprozess taktisch und strategisch steuert. Seine Leistung besteht nicht primär in individueller Überzeugungskraft oder Verhandlungsgeschick, sondern darin, organisationale Ressourcen, fachliches Wissen und soziale Netzwerke so zusammenzuführen, dass aus einer Vertriebschance ein belastbares Lösungsangebot entsteht.

Dazu gehört insbesondere das Wissen darüber,

• welche Experten intern für die jeweilige Problemstellung relevant sind,
• wann Management aktiv eingebunden werden sollte,
• welche Referenzen auf Kundenseite Vertrauen schaffen,
• welche informellen Netzwerke innerhalb der eigenen Organisation funktionieren,
• welche strategischen Ziele auf Kundenseite verfolgt werden,
• welche Interessenskonstellationen in der Kundenorganisation bestehen
• und welche Stakeholder beim Kunden tatsächlich entscheidungsrelevant sind.

Granovetters Konzept der „weak ties“ (1973) liefert hierfür einen zusätzlichen Erklärungsansatz. Gerade lose Netzwerkbeziehungen, die noch nicht vertraglich fixiert sind, ermöglichen häufig Zugang zu neuen Informationen, Projekten und Entscheidungsträgern. Das Netzwerk des Vertriebs muss sich damit über das scheinbare Buying Center hinaus erstrecken.

Praxisbeispiel: Der Vertrieb einer Produktionsanlage

Wie stark sich diese Entwicklung in der Praxis zeigt, lässt sich exemplarisch am Vertrieb komplexer Produktionsanlagen beobachten.

Plant ein Industrieunternehmen den Aufbau einer neuen Fertigungslinie, reicht ein klassisches Verkaufsgespräch in der Regel nicht aus. Bereits in frühen Phasen müssen unterschiedliche Kompetenzen zusammengeführt werden. Vertriebsingenieure analysieren technische Anforderungen, Consultants bewerten Produktionslogiken, Serviceexperten entwickeln Betriebsmodelle und Projektmanager prüfen Ressourcen und Umsetzbarkeit. Parallel adressieren Managementebenen auf beiden Seiten Investitions-, Risiko- und Governance-Fragen.

Auch auf Kundenseite sind regelmäßig unterschiedliche Stakeholder beteiligt. Produktion, Technik, Einkauf, Management und teilweise externe Berater verfolgen jeweils eigene Perspektiven und Anforderungen. Der Vertrieb muss diese Dynamik verstehen und aktiv steuern.

Studien zu komplexen B2B-Vertriebsprozessen zeigen entsprechend, dass technische Experten und Sales Engineers zunehmend zentrale Schnittstellen zwischen Kundenanforderungen, Engineering und Vertrieb übernehmen (vgl. Sleep et al. 2020; Verbeke et al. 2011).

Die Rolle von Presales und Sales Management

Mit steigender Komplexität gewinnen Presales-Strukturen strategisch an Bedeutung. Technische Experten, Solution Architects oder Consultants übernehmen spezialisierte Rollen im Vertriebsprozess. Sie adressieren technische Machbarkeit, Integrationsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit oder Betriebsmodelle. Presales ist damit keine unterstützende Nebenfunktion mehr, sondern integraler Bestandteil komplexer Vertriebsarchitekturen.

Damit verändert sich auch die Rolle des Sales Managements. Führung im komplexen Lösungsvertrieb besteht nicht primär in Forecasting oder KPI-Steuerung. Ihre zentrale Aufgabe liegt vielmehr darin, sicherzustellen, dass der Vertrieb in der Organisation handlungsfähig bleibt.

Gerade in komplexen Deals entstehen häufig strukturelle Lücken. Relevante Ansprechpartner fehlen, interne Experten sind nicht eingebunden, Managementzugänge auf Kundenseite existieren nicht oder politische Dynamiken werden falsch eingeschätzt. Aus einer übergeordneten Perspektive erkennt Sales Management solche Defizite häufig früher als einzelne Vertriebler und kann taktisches und strategisches Feedback geben.

Die Aufgabe besteht dann darin, strukturelle Hindernisse aktiv zu beseitigen, strategische Zugänge zu schaffen, zusätzliche Ressourcen zu aktivieren oder gezielt zu coachen. Gleichzeitig übernimmt Sales Management eine Sponsorenfunktion. Führungskräfte stellen dem Vertrieb zusätzliche Autorität, Entscheidungskraft und organisationalen Einfluss zur Verfügung. Gerade in komplexen Verhandlungen kann dies entscheidend sein, um Handlungsfähigkeit zu sichern und die Dynamik eines Deals aktiv zu gestalten.

Fazit

Die zunehmende Verbreitung komplexer Lösungsangebote verändert den Industrievertrieb nicht nur auf der Ebene der Angebote, sondern in seiner grundlegenden organisatorischen Logik.

Während Vertrieb im klassischen Produktgeschäft in Teilen noch autonom organisiert werden konnte, entsteht Erfolg im komplexen Lösungsvertrieb zunehmend innerhalb arbeitsteiliger Organisations- und Netzwerkstrukturen. Gerade im Anlagen- und Maschinenbau entscheidet deshalb nicht allein die Qualität des Vertriebsgesprächs über den Erfolg, sondern die Fähigkeit, organisationale und soziale Strukturen wirksam zu mobilisieren.

Der Vertriebler wird in diesem Umfeld weniger zum klassischen Einzelverkäufer als zum organisatorischen Integrator eines komplexen Vertriebssystems. Die Metapher des offensiven Mittelfeldspielers beschreibt diese Entwicklung insofern nicht nur anschaulich, sondern analytisch treffend.

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Literatur

Aarikka-Stenroos, Leena / Jaakkola, Elina 2012: Value co-creation in knowledge intensive business services: A dyadic perspective on the joint problem solving process. Industrial Marketing Management, 41(1), 15–26.

Bongers, Franziska M. / Keller, Alisa K. / Stoffer, Gloria / Schumann, Jan Hendrik / Totzek, Dirk / Ulaga, Wolfgang 2025: Different roads lead to Rome: A configurational investigation of solution salespeople’s sales success in business-to-business markets. Industrial Marketing Management, 126, 251–265.

Dixon, Matthew / Adamson, Brent 2011: The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation. New York: Portfolio/Penguin.

Eades, Keith M. 2004: The New Solution Selling: The Revolutionary Sales Process That Is Changing the Way People Sell. New York: McGraw-Hill.

Evers, David 2024: Solution-Selling: Wie gelingt die Transformation vom Produkt- zum Lösungsanbieter? FIR an der RWTH Aachen.

Granovetter, Mark S. 1973: The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360–1380.

Granovetter, Mark S. (1985): Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness. American Journal of Sociology, 91(3), 481–510.

Tushman, Michael L. / Scanlan, Thomas J. 1981: Boundary Spanning Individuals: Their Role in Information Transfer and Their Antecedents. Academy of Management Journal, 24(2), 289–305.

Ulaga, Wolfgang / Loveland, James M. 2014: Transitioning from Product to Service-Led Growth in Manufacturing Firms: Emergent Challenges in Selecting and Managing the Industrial Sales Force. Industrial Marketing Management, 43(1), 113–125.

Zitierempehlung:

Tribowski, Christian 2026: Der Vertriebler als offensiver Mittelfeldspieler: Rollen und Strukturen im komplexen Lösungsvertrieb. In: Industrial Sales Journal, 18. Mai 2026. Verfügbar unter: https://industrialsalesjournal.de