INDUSTRIAL SALES

Go-to-Market gehört derzeit zu den meistdiskutierten Begriffen im Industrievertrieb. Doch was verbirgt sich tatsächlich dahinter? Darüber haben wir mit Detlef Kloke gesprochen. Er gestaltet den neu bei Phoenix Contact geschaffenen Bereiche Business Strategy, Go-to-Market und Business Intelligence für den D/A/CH – Markt. Im Interview erläutert er, warum Marketing und Vertrieb entlang der Customer Journey orchestriert werden müssen, welche Rolle Business Intelligence dabei spielt und weshalb Initiativen wie die SchaltschrankGESTALTER beispielhaft für einen modernen industriellen Go-to-Market stehen.

Das Interview führte: Dr. Christian Tribowski

Hallo Detlef, früher haben wir über Vertrieb oder Marketing gesprochen. Heute sprechen plötzlich alle von Go-to-Market. Warum eigentlich? Ist das nur ein neuer Begriff – oder steckt dahinter tatsächlich ein anderes Verständnis davon, wie Unternehmen Märkte bearbeiten?

Detlef Kloke:

Viele Unternehmen stellen sich heute die Frage, wie sie den Markt strategisch bearbeiten wollen. Customer Centricity steht inzwischen nahezu überall auf der Agenda. Wer langfristig erfolgreich sein möchte, muss Marketing und Vertrieb gemeinsam denken.

Ich habe sowohl im Vertrieb als auch im Marketing gearbeitet. Dabei bin ich immer wieder auf dieselben Silos gestoßen. Ein klassisches Beispiel ist das Lead Management: Marketing generiert Leads, die anschließend an den Vertrieb übergeben werden. Dort werden sie häufig nicht oder nur teilweise bearbeitet, da Vertriebler sich am Ende auch für jeden nicht konvertierten Lead rechtfertigen müssen. Wenn nur 20% zu einem Abschluss führen, dann nehmen die Vertriebler die Leads erst gar nicht an. Unternehmen merken deshalb zunehmend, dass genau an dieser Schnittstelle etwas nicht funktioniert. Marketing und Vertrieb verfolgen oftmals unterschiedliche Ziele, arbeiten mit unterschiedlichen Kennzahlen und werden von unterschiedlichen Führungskräften gesteuert.

Aus Kundensicht existieren diese Grenzen jedoch nicht. Der Kunde durchläuft eine Customer Journey – von der ersten Aufmerksamkeit über Information und Angebotsanfrage bis hin zu Bestellung und Service. Ihm ist egal, welche Abteilung gerade verantwortlich ist. Studien zeigen, dass Kunden – je nach Produkt oder Dienstleistung – bereits einen Großteil ihrer Customer Journey durchlaufen haben, bevor sie überhaupt mit einem Vertriebsmitarbeiter sprechen. Im Online-Shop entsteht teilweise gar kein persönlicher Kontakt mehr. Dann findet die gesamte Interaktion über Marketing, digitale Kanäle und ERP-Systeme statt.

Go-to-Market bedeutet deshalb auch, unterschiedliche Kanäle zu orchestrieren. Die historische Trennung zwischen Marketing und Vertrieb funktioniert auf Unternehmensebene vielleicht noch – aus Sicht des Marktes jedoch immer weniger.

Du hast bereits angedeutet, dass sich auf Kundenseite ebenfalls etwas verändert hat. Was beobachtest du dort?

Detlef Kloke:

Es gibt mehrere Entwicklungen.

Zum einen hat sich die Rolle des Vertriebs verändert. Als ich vor fast 30 Jahren im technischen Vertrieb angefangen habe, riefen Kunden an und fragten nach technischen Eigenschaften einzelner Produkte. Wenn man nach dem eigentlichen Anwendungsfall fragte, lautete die Antwort oft: “Das geht dich nichts an.”

Heute ist das anders. Viele Unternehmen verfügen nicht mehr über dieselbe Zahl an Spezialisten wie früher. Der Beratungsbedarf ist deutlich gestiegen – insbesondere bei komplexen Baugruppen oder integrierten Lösungen. Kunden sprechen heute häufiger über ihre Anwendung oder ihr Problem als über einzelne Produkte.

Diese Entwicklung verändert nicht nur den Vertrieb, sondern die gesamte Customer Journey. Produktmanagement, Marketing und Vertrieb müssen gemeinsam überlegen, wie sie diese Komplexität verständlich vermitteln.

Ein anderer Punkt ist die zunehmende Internationalisierung. Customer Journeys müssen lokal funktionieren und gleichzeitig mit den globalen Strategien harmonisiert werden. Für jeden Markt stellen sich dabei neue Fragen: Welche Kanäle funktionieren? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Welches Know-how ist vorhanden? Auch diese Abstimmung gehört heute zu einem modernen Go-to-Market.

Welches Operating Model benötigt ihr für diesen Go-to-Market-Ansatz denn bei Phoenix Contact? Was sind aus deiner Sicht die wesentlichen Bausteine eines modernen Go-to-Market?

Detlef Kloke:

In der Vergangenheit hatten wir häufig das, was ich gerne eine “Buffetstrategie” nenne. Die Zentrale entwickelte Kampagnen für die nächsten drei bis fünf Jahre und stellte sie den Ländern zur Verfügung. Jedes Land konnte sich bedienen – oder eben nicht. Am Ende hatten alle viel zu viel auf dem Teller und niemand kam wirklich ins Arbeiten.

Deshalb muss ein Go-to-Market zunächst Transparenz schaffen. Es geht nicht nur darum, Kampagnen zu planen, sondern den gesamten Marktangang zu strukturieren. Dafür benötigen wir klare Ziele und Kennzahlen, die wir dauerhaft messen können. Nur wenn wir wissen, was wir erreichen wollen und wie wir Erfolg messen, können wir Strategien testen und kontinuierlich verbessern.

Kommt an dieser Stelle dein neuer Verantwortungsbereich Business Intelligence rein? Welche Rolle spielt dieser für einen modernen Go-to-Market?

Detlef Kloke:

Eine sehr große.

Durch die Digitalisierung verfügen Unternehmen heute über unzählige Datenpunkte. Die Herausforderung besteht aber nicht darin, noch mehr Daten zu sammeln, sondern die relevanten Informationen miteinander zu verknüpfen.

Dafür brauchen wir eine gemeinsame Datenbasis – beispielsweise einen Data Lake. Dann können wir Systeme wie ChatGPT oder Copilot nutzen, um gezielt Fragen zu beantworten und Entscheidungen zu unterstützen.

Mindestens genauso wichtig sind jedoch die richtigen Kennzahlen. KPI bedeutet für mich Key Performance Indicator – also die entscheidenden Kennzahlen. Davon braucht man keine hundert, sondern vielleicht fünf, die zuverlässig zeigen, ob ein Marktangang oder eine Kampagne funktioniert.

Dabei dürfen sich die Bereiche nicht jeweils ihre eigenen Kennzahlen suchen. Marketing, Vertrieb und Service müssen sich auf gemeinsame KPIs verständigen und auch gemeinsam daran gemessen werden. Nur so entsteht ein gemeinsames Verständnis davon, was eigentlich erreicht werden soll.

Was passiert, wenn sich im Nachhinein herausstellt, dass bestimmte Kennzahlen wenig Aussagekraft besitzen?

Detlef Kloke:

Dann muss man sie ändern.

Ich sage immer: Machen ist krasser als wollen.

Man sollte nicht an Kennzahlen festhalten, nur weil sie einmal definiert wurden. Entscheidend ist, dass sie das tägliche Handeln sinnvoll unterstützen.

Umsatz oder Ertrag allein reichen dafür nicht aus. KPI müssen den Mitarbeitern Orientierung geben und ihr Verhalten steuern. Deshalb brauchen Marketing und Vertrieb gemeinsame Kennzahlen und einen gemeinsamen Blick auf den Go-to-Market.

Wie würde ein solches gemeinsames Kennzahlensystem aussehen?

Detlef Kloke:

Für mich besteht es aus drei Ebenen.

Erstens: Pipeline – was kommt überhaupt hinein?

Zweitens: Conversion Rates – wie entwickeln sich Opportunities entlang des Funnels?

Und drittens: Umsatz – was kommt am Ende tatsächlich heraus?

Diese drei Ebenen gehören zusammen.

Dann würden Marketing und Vertrieb an denselben Kennzahlen gemessen?

Detlef Kloke:

Ja.

Marketing muss sich genauso am Geschäftserfolg messen lassen wie der Vertrieb. Wenn vorne minderwertige Leads in die Pipeline gelangen, kann Sales das später kaum noch kompensieren.

Vertrieb generiert aber häufig auch selbst Leads – etwa über sein Netzwerk oder Empfehlungen. Wie passt das in dieses Modell?

Detlef Kloke:

Genau das zeigt doch, warum wir Silos überwinden müssen.

Ein Vertriebler arbeitet zwar organisatorisch im Sales, übernimmt aber gleichzeitig Marketingaufgaben. Wenn er einen qualifizierten Lead generiert, ist das zunächst einmal ein Erfolg für das Unternehmen.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wer hat welchen Anteil geleistet?

Sondern:

Was müssen wir als Team tun, damit der Kunde erfolgreich ist und mit uns Geschäfte macht?

Nicht die Mannschaft mit den besten Einzelspielern gewinnt, sondern die Mannschaft mit dem besten Team.

Innerhalb der Organisation müssen wir dann analysieren, welche Maßnahmen erfolgreich waren. Braucht der Vertrieb mehr Freiraum, sein Netzwerk zu nutzen? Benötigen wir zusätzliche Kampagnen? Oder sollte Produktmarketing stärker in Kundengespräche eingebunden werden?

Diese Fragen lassen sich nur gemeinsam beantworten.

Verändert sich euer Go-to-Market-Modell, wenn wir statt über Neukunden über Bestandskunden sprechen?

Detlef Kloke:

Ein Key Account Manager braucht andere Fähigkeiten als jemand, der erfolgreich Kaltakquise betreibt. Beides ist gleichermaßen wichtig. Im Grunde ist das deshalb eine strategische Entscheidung. Je nach Zielsetzung benötige ich allerdings unterschiedliche Rollen.

Wir verfolgen ein nachhaltiges Geschäftsmodell und wollen langfristige Kundenbeziehungen aufbauen. Gleichzeitig verfügen wir über ein sehr breites Portfolio. Deshalb stellt sich häufig gar nicht die Frage, ob ein Kunde neu ist, sondern ob er bereits in einem anderen Geschäftsbereich mit uns zusammenarbeitet.

Dann geht es um Cross- und Upselling statt um klassische Neukundengewinnung. Deshalb unterscheidet sich der Go-to-Market im Kern nicht. Entscheidend bleibt, wie wir den Funnel füllen und den Kunden langfristig entwickeln.

Viele im Markt versprechen sich bei Füllen des Funnels sehr viel von KI. Wo siehst du den größten strategischen Hebel für die neuen Technologien?

Detlef Kloke:

Das ist ein bisschen ein Blick in die Glaskugel. De facto stehen die Meisten noch am Anfang.

Den größten Nutzen sehe ich heute bei repetitiven Aufgaben. KI kann beispielsweise Account Pläne vorbereiten, Informationen zusammenfassen oder bei der Besuchsvorbereitung unterstützen. Sie kann öffentliche Informationen mit internen Daten verbinden, Benchmarks liefern oder Gesprächsanlässe identifizieren.

Gerade in administrativen Prozessen – von der Vertragserstellung bis zum Dokumenten-Review – liegt enormes Potenzial.

Ob KI darüber hinaus einen wirklich transformativen Charakter entwickelt, wird sich zeigen. Es gibt bereits Unternehmen, die komplette Prozesse automatisieren. Trotzdem bleibt Vertrieb für mich ein People Business.

People Business ist ein gutes Stichwort: Lass uns über die Initiative SchaltschrankGESTALTER sprechen, die Du mitgegründet hast. Ich habe sie für mich als ein Go-to-Market-Ökosystem beschrieben. Würdest du das genauso sehen?

Detlef Kloke:

Ja, das kann man so beschreiben.

Die Idee entstand eigentlich aus einer einfachen Beobachtung. Auf Kundenveranstaltungen standen häufig mehrere Hersteller nebeneinander und hielten Vorträge über sehr ähnliche Produkte. Aus Kundensicht war das wenig hilfreich.

Gemeinsam mit anderen Unternehmen haben wir deshalb überlegt, wie wir den Kunden mehr Mehrwert bieten können. Daraus entstand die Initiative SchaltschrankGESTALTER.

Wir arbeiten im vorwettbewerblichen Teil der Customer Journey, also in der Awareness-Phase, zusammen. Dort sprechen wir nicht über einzelne Produkte, sondern über die Herausforderungen des Schaltschrankbaus insgesamt.

Unser gemeinsames Interesse ist, den Schaltschrankbau in Deutschland langfristig wettbewerbsfähig zu halten. Deshalb schaffen wir zunächst Orientierung – unabhängig davon, für welchen Hersteller sich der Kunde später entscheidet.

Die Initiative wächst kontinuierlich. Was macht sie aus deiner Sicht erfolgreich?

Detlef Kloke:

Wir sind ursprünglich mit zehn interessierten Unternehmen gestartet. Während der Corona-Zeit sind einige aufgrund von Budgetkürzungen ausgestiegen. Die heutige Gruppe hat sich Schritt für Schritt entwickelt.

Anfangs haben wir klassische Präsenzveranstaltungen geplant, konnten sie dann aber nicht mehr durchführen. Während der Pandemie sind wir auf Webinare umgestiegen und hatten plötzlich 2.500 bis 3.500 Teilnehmer – für eine sehr spezialisierte Zielgruppe ein für uns sehr großer Erfolg.

Mindestens genauso wichtig war aber etwas anderes: Wir mussten lernen, miteinander zu arbeiten.

Wir stehen im Markt im Wettbewerb. Trotzdem braucht eine solche Initiative Vertrauen, gemeinsame Spielregeln und eine Kultur der Zusammenarbeit. Vieles davon lässt sich gar nicht vertraglich regeln.

Zum Abschluss möchte ich den Blick nach vorne richten. Wie sieht aus deiner Sicht der industrielle Go-to-Market in fünf Jahren aus?”

Detlef Kloke:

Für mich beginnt alles damit, die richtigen Menschen mit den richtigen Fähigkeiten zur richtigen Zeit zusammenzubringen. Damit sind wir wieder beim Ausgangspunkt: Silos auflösen.

Gleichzeitig müssen wir unsere Investitionen so steuern, dass sie den Kunden wirklich helfen. Dazu gehören Rückmeldungen aus dem Markt ebenso wie die Fähigkeit, selbst Innovationen voranzutreiben. Kunden können uns nicht immer sagen, was sie morgen brauchen.

Deshalb müssen wir unser Geschäftsmodell kontinuierlich weiterentwickeln. Dafür benötigen wir eine belastbare Datenbasis und Kennzahlen, die Entscheidungen unterstützen. Die bekommen wir nur durch einen strukturieren Go-to-Market. Denn unsere Schnittstellen zu den Kunden sind Marketing, Sales und Service.

Und vielleicht noch ein letzter Punkt: Wir sollten wieder mehr Freude am Gestalten entwickeln. Ein moderner Go-to-Market entsteht, wenn Menschen aus Marketing, Vertrieb, Produktion und vielen anderen Bereichen gemeinsam daran arbeiten, wie Unternehmen morgen erfolgreich sein können.

Denn am Ende gilt:

Erfolgreich sind wir nur dann, wenn unsere Kunden erfolgreich sind.

Herzlichen Dank für das Interview!